Panos Meyer
Managing Director
@pame
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Transformation

Die deutsche Ingenieurskunst ist zum Scheitern verurteilt

Häufig ist dieser Tage vom Rückspiel der Digitalisierung zu lesen und davon, dass die deutschen Weltmarktführer hier — anders als beim Rennen um die ersten Plattformökonomien — exzellente Karten auf der Hand halten, um diesmal nicht vom Silicon Valley düpiert zu werden. Doch der Gedanke greift zu kurz. Wer glaubt, dass im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung unserer gesamten Lebensrealität die Karten tatsächlich neu gemischt würden, der irrt gewaltig.

Der Siegeszug von Google, Amazon, Facebook und Co. basierte vor allem auf einem radikal überlegenen Nutzungserlebnis — ein Nutzungserlebnis, das globale Maßstäbe über jede Industriegrenze hinwegsetzt. Wer einmal erlebt hat, wie nutzerfreundlich und intuitiv die Navigation via Google Maps funktioniert, der wird in Zukunft kaum bereit sein, sich auf ein Navigations-Interface mit einer gefühlt fünf Jahre alten UX einzulassen, bloß, weil ein Automobilhersteller die Integration von Apple CarPlay beziehungsweise Google Maps verweigert.

Wer einmal galant per Apple Pay seinen Kaffee bezahlt hat, der wird fortan weniger Verständnis für umständliche Bezahllösungen aufbringen. Die Aufzählung lässt sich beliebig fortführen, die Sentenz bleibt die gleiche: User Experience ist nicht länger eine möglichst ruckelfreie Abwicklung im Kleinklein des eigenen Produktsilos, sondern eine Größe, die in globalem Maßstab und Vergleich gedacht werden muss.

Hier beginnt das Problem für Made in Germany, für die in Teilen selbstgewisse Kohorte der hochprofitablen Weltmarktführer. Nicht zuletzt aufgrund des gemütlichen Status Quo fällt es dem Gros der deutschen Industrie noch immer schwer anzuerkennen, dass der durch die Plattformökonomien angestoßene Marktwandel von einer bislang nicht gekannten Radikalität vonstattengehen wird.

Plattformen sind die Zukunft

Noch immer denken zu viele Unternehmen im klassischen Wettbewerbsschema und hängen der Idee nach, dass Konkurrent bloß derjenige ist, der etwas Ähnliches verkauft oder produziert. Tatsächlich aber verändert sich die Machtarchitektur von Märkten in Gänze — sicherte eine starke Marke gepaart mit proprietärem Wissen einst den Endkundenzugang, so werden diese vermeintlichen Gewissheiten durch Software und Technologie binnen weniger Jahre ausgehebelt.

Klar ist: Künftig ist nicht bloß der Wettbewerber, der ein ähnliches Problem löst, sondern vor allem der, der ein überlegenes Nutzungserlebnis bereitstellt. Airbnb als weltweit größter Anbieter von Ferienwohnungen besitzt keine Immobilien. Uber als weltweit größte Ride-Sharing-Plattform besitzt keine eigene Fahrzeugflotte. Die Beispiele zeigen: Überall dort, wo es den bisherigen Platzhirschen nicht gelingt, ein State-of-the-Art-Kundenerlebnis zu schaffen, schaltet sich auf kurz oder lang eine Plattform dazwischen, kappt die Verbindung zwischen Anbieter und Nutzer und verzwergt einstige Marktführer zu unsichtbaren Zulieferern ohne Endkundenzugang.

Natürlich ist kundenzentriertes Denken längst auch in der Old Economy Gang und Gäbe. Doch das, was dort unter Customer Journey oder User Journey firmiert, ist schlicht viel zu klein gedacht im Vergleich zu dem, was die Pioniere des Silicon Valley mit ihren Services und Interfaces liefern können. Unternehmen wie Google haben längst eine Art Super Customer Journey konzipiert, die nicht auf die Abwicklung einer in sich geschlossenen
Leistung abzielt, sondern die Nutzer durch ihren gesamten Alltag begleitet.

Das Auto wird zum Smart Car und zur Plattform

Ich suche mit Google, ich schreibe Mails mit Google, ich navigiere mit Google, ich bezahle mit Google, ich höre Musik mit Google — und egal an welcher Schnittstelle sich Google zwischen Kunde und Anbieter schaltet, gelingt es dem Unternehmen, ein überlegenes und gleichzeitig mehr und mehr habitualisiertes Erlebnis zu schaffen. Mit diesem Pfund drängen Google, Apple und Co. nun auch in die vermeintlich unangreifbare Bindung zwischen B2C-Unternehmen und Endkunden, wie etwa die boomenden Märkte für Smart Home oder Smart Cars zeigen.

Nicht zuletzt aufgrund des gemütlichen Status Quo fällt es dem Gros der deutschen Industrie noch immer schwer anzuerkennen, dass der durch die Plattformökonomien angestoßene Marktwandel von einer bislang nicht gekannten Radikalität vonstatten gehen wird.

Die veränderte Machtarchitektur lässt sich am Beispiel der Automobilindustrie besonders gut beobachten: Das Geschäftsmodell, Autos zu verkaufen, wird im Angesicht von Shared Mobility weiter unter Margen- sowie Absatzdruck geraten und langfristig marginalisiert. Mag die Entwicklung von Elektroautos auch gerade die Debatte beherrschen, so geht es im Kern doch vielmehr darum, neuartige Geschäftsmodelle rund um das Thema Mobilität zu entwickeln. Das Auto wird zum Smart Car, zur Plattform, die nicht von denen beherrscht wird, die den Motorblock zusammenschrauben, sondern von denen, die das beste Nutzungserlebnis auf zulieferbarer Technik anbieten.

Wer sich für radikale Innovation entscheidet, muss sich als Software-first-Unternehmen neu erfinden

Jedes Unternehmen mit Endkundenzugang, egal ob B2B oder B2C, steht mithin an einer Weggabelung. Zur einen Seite zweigt der Weg in Richtung radikaler Innovation ab, zur anderen Seite in Richtung radikaler Kooperation. Wer sich für radikale Innovation entscheidet, der muss sich als Software-first Unternehmen neu erfinden, das proprietäre Systeme entwickelt, die dem Kundenerlebnis führender Plattformanbieter in nichts nachstehen.

Für den Wandel zum Softwareunternehmen braucht es jedoch ein Maß an Veränderungsbereitschaft, das angesichts der bleiernen Strukturen der Konzernwelt nur schwer vorstellbar scheint. Und doch gibt es Beispiele von Unternehmen, die sich auf genau diesen Weg der radikalen Innovation wagen. Der Stahlhändler Klöckner etwa, dessen Geschäftsführer Gisbert Rühl vor einiger Zeit in Anlehnung an Steve Jobs verkündete, dass er sein eigenes Geschäft kannibalisiere, bevor dies andere täten, und seither eigene Plattformen für den Stahlmarkt entwickelt. Lesenswert ist hier auch das Buch „Disrupt Yourself“ von Christoph Keese, einem der Köpfe der erfolgreichen Transformation von Axel Springer, der aufzeigt, wie Unternehmen sich selbst disruptieren und mithin in ihrer Marktposition behaupten können.

„Software is eating the world“

Für diejenigen, die zu solch radikalen Veränderungen nicht bereit sind, bleibt nur der Weg der Kooperation, also die Öffnung für Plattformanbieter und deren überlegene User Experience. Dieser Weg geht jedoch in letzter Instanz mit der Konsequenz einher, zu einem unsichtbaren Zulieferer eines dann größeren Ganzen zu werden. Und je mehr Unternehmen den Weg der Kooperation wählen, desto weiter dehnen sich die Quasi-Monopole der Plattformgiganten aus — eine aus wettbewerbstheoretischer Perspektive bedenkliche Entwicklung.

Anstatt also über die exzellenten Aussichten von Engineering Made in Germany zu fabulieren, täte die Konzernwelt gut daran, den Geschäftsrealitäten im digitalen Zeitalter ins Auge zu sehen: „Software is eating the world“, der Leitspruch des Wagniskapitalgebers Andreessen Horowitz, besitzt im Jahr 2018 mehr denn je Gültigkeit. Und der Softwaregetriebene Marktwandel wird auch nicht Halt machen vor der traditionsreichen deutschen Ingenieurskunst.

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